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[전략] 페르소나와 거점시장

2014-10-30

 

 

한 단어가 모든 것을 설명해주는 경우가 있습니다. 오늘 보내는 페르소나와 거점시장을 보세요. 한국경제신문 2014.10.17. 보도된 한국경제신문과 빌 올렛 MIT 슬로언 경영대학원의 교수간의 인터뷰 내용 중 일부 내용을 보면

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－고객이 누구인지를 파악하는 것은 모든 비즈니스의 시작이지만 말처럼 쉽지 않다.

▶창업자들이 저지르는 가장 큰 오류는 모든 사람이 내 고객이라는 원대한 포부를 갖는 것이다. 창업을 시작할 때는 수익을 실현할 수 있는 범위 내에서 가장 작은 고객군을 설정하는 것이 좋다. 그리고 이를 최대한 구체화해야 한다. 성별, 나이, 수입, 거주지, 욕구와 동기, 이들이 갖는 걱정, 롤모델, 여가나 외식 스타일, 선호하는 매체와 TV프로그램, 이들이 제품을 구매할 때 갖는 기준(비용, 체면, 모방 등), 개성, 그동안 살아온 이야기까지 모두 포함시켜 꼼꼼하게 프로필을 작성해야 한다. 베이스볼뷔페라는 스포츠포털 사이트는 처음엔 18세에서 34세 사이의 남성으로 타깃 고객을 정했다. 이후 `사회 초년병으로 막 안정된 수입원을 확보한 사람`으로 좁혔다. 자연스럽게 25세에서 34세로 연령대가 좁혀졌다. 여기에 최소 연봉 7만5000달러의 인물들로 더 범위를 좁혔다. 이렇게 고객군을 세밀하게 설정해야 제품 판매 및 마케팅, 유통 전략을 짤 수 있다.

최종적으론 딱 한 명의 `고객 페르소나`를 만들어야 한다. 이 한 명만 봐도 우리 고객의 성향이 모두 반영돼 한눈에 들어올 수 있어야 한다. 그러나 이렇게 힘들여 짠 페르소나도 언제든지 바뀔 수 있고 수정해야 한다는 점은 잊지 말아야 한다.

－시장 분석은 어떻게 시작하나.

▶총유효시장 규모를 측정하는 데서 시작해라. 총유효시장 규모란 시장점유율 100%에 도달할 때 달성할 수 있는 연매출을 의미한다. 미국에선 2000만~1억달러 미만의 시장이 스타트업이 나설 수 있는 적정 규모지만, 500만달러만 넘어도 괜찮다. 온디맨드코리아라는 업체의 총유효시장 규모 산출 방식은 벤치마킹할 만하다. 이들은 한국 드라마 서비스를 VOD로 제공하는 업체다. 전체 재미 한국인 숫자를 조사했더니 공식 자료상으로 170만명이 있다는 결과를 얻었지만, 누락된 숫자까지 일일이 찾아내 최종적으로는 250만명 정도가 전체 시장 규모라고 생각했다. 이들 중 웹사이트 방문이 가능한 사람은 120만명이었으며 목표고객으로 잡은 25~30세 여성은 40만명 정도라는 결론을 얻었다. 이는 고객 세분화 작업을 통해 얻은 숫자였다. 목표 고객 1인당 예상 연매출은 15달러로 계산했다. 방문자당 광고수익을 월 1.25달러로 추산한 결과였다. 최종적으로 전체 유효시장 규모는 600만달러(40만명에 15달러를 곱한 값)가 됐다. 시작하기엔 충분했다.

총유효시장 규모를 알고 나서는 딱 하나의 거점시장(Beachhead Market)을 정해야 한다. 나머진 다 버려라. 그리고 그 시장 내에서 끊임없는 인터뷰와 조사, 연구가 있어야 한다.

－고객과 시장을 분석하는 궁극적 이유는 이들로부터 수익을 내기 위해서다.

▶고객과 시장 분석은 기본 중 기본이면서, 비즈니스 모델 설계를 위한 가장 중요한 바탕이다. 가장 많이 하는 오해 중 하나가 비즈니스 모델을 가격체계로 오해한다는 것이다. 저가, 고가, 중저가, 공짜…. 이는 비즈니스 모델이 아니다. 구글의 사례로 설명해보자. 구글이 등장하기 전 검색엔진들은 최대한 많은 배너광고를 한 페이지에 넣는 데 몰두했다. 그러나 구글은 이런 비즈니스 모델을 전복시켰다. 고객이 검색하는 키워드에 따라 배너광고가 나올 수 있게 했다. 그러면서도 기존보다 오히려 더 정확하게 고객이 꽂히게 해 고객사의 이익도 늘려줬다. 가치를 수익으로 전환시키는 것이 비즈니스 모델의 핵심이다.

－스타트업이 장수기업으로 거듭나기 위해선 자신의 핵심역량이 무엇인지를 알고, 이를 지켜내야 한다는 주장도 했다. 창업 준비 단계부터 이를 명확하게 해야 한다는 이야기를 했는데.

▶핵심역량(Core)이란 말을 자신들이 제공하는 제품이나 서비스 자체로 잘못 이해하는 경우가 있다. 핵심역량은 그런 것이 아니다. 예로 설명하면 페이스북이나 구글, 링크트인의 핵심역량은 `네트워크`이고, 노드스트롬이나 자포스의 핵심역량은 `고객 서비스`, 월마트의 핵심역량은 `최저가`다. 이를 명확하게 정의하지 못하면 영속 가능한 기업이 될 수 없다. 고객은 바뀔 수 있고, 시장도 변화할 수 있지만, 핵심역량은 손에 단단히 쥐고 있어야 한다.

IBM은 원래 컴퓨터 회사였지만, 지금은 IBM이 컴퓨터 회사였던 걸 기억도 못하는 사람도 많다. IBM의 핵심제품군은 컴퓨터에서 다른 쪽으로 이동했지만, 핵심역량인 `기술서비스`는 버리지 않은 것이다.

 

■ 스타트업에 꼭 필요한 3명

빌 올렛 MIT 슬로언 경영대학원 교수는 창업자들에게 부족한 건 아이디어가 아니라, 창업을 완성하는 그 과정 자체라고 말했다. 발명(Invention)은 있지만, 상업화(Commercialization)가 제대로 이뤄지지 않는다는 뜻이다. 올렛 교수는 발명을 상업화로 단단하게 이어주는 것은 의외로 `디자인`이라고 말했다.

그는 "창업엔 3명의 핵심 인물이 필요하다. 비즈니스를 담당하는 `허슬러(Hustlerㆍ바쁘게 움직이는, 머리를 굴리는 사람이라는 뜻. 업무 추진자를 의미)`, 기술을 담당하는 `해커(Hacker)`, 그리고 디자인을 담당하는 `힙스터(Hipster)`가 그들"이라고 말했다. 이 세 사람 중 한 사람이라도 창업에 누락되면 성공을 보장하기 어렵다. 올렛 교수가 "창업은 팀 스포츠이며, 최소 3~4명이 함께 창업해야 성공할 가능성이 어느 정도 수준에 올라간다"고 주장하는 이유가 여기에 있다.

그는 "특히 MIT와 같은 곳에서는 `융합`을 강조하면서 이 세 가지 특징을 가진 인물들을 고루 배양하고, 이들이 함께 일할 수 있도록 독려한다"고 설명했다. 올렛 교수는 "특히 스타트업이 어느 정도 경지에 올라가 확장을 하려고 하면 이 세가지 스타일의 인물들을 모두, 최대한 많이 둬야 한다"면서 "MIT에서 `공동창업자 찾기`를 아예 커리큘럼으로 만들면서까지 팀 구성을 하도록 하는 것도 이 때문"이라고 말했다. 이렇게 팀을 구성하면 없던 아이디어도 나와 창업이 훨씬 쉬워진다는 것이 그의 주장이다.

■ who he is… 빌 올렛은 MIT 슬로언 경영대학원의 교수다. 하버드대 공과대학, MIT 경영대학원에서 공부했다. 케임브리지 디시전 다이내믹스와 센스에이블 테크놀로지스라는 회사를 창업해 대박을 쳤다. 센스에이블 테크놀로지스는 INC.와 포천, 월스트리트저널 등에서 혁신 창업 사례로 각광받았다. 2013년엔 MIT 최고 창업멘토에게 수여하는 아돌프 모노슨 상을 수상했다.

 

[박인혜 기자]

= 시 사 점 =

내 존재의 이유는 내 고객에게 있다. 내 고객도 모르면 어디로 가는지 모르는 것과 같다.