차세대 리더 발굴의 3가지 조건

 

차세대 리더 발굴의 3가지 조건

책임지는 리더가 강하다…관찰력·자기 확신도 ‘필수’

한경비즈니스|입력2015.03.16 09:24

 

 

 

회사를 설립해 사업을 시작한 지 20여 년이 됐습니다. 많은 시행착오와 우여곡절을 겪다 보니 어느덧 회사의 규모도 많이 커졌습니다. 직원이 300명에 이르고 매출액도 늘어났습니다. 그런데 차기 리더가 잘 보이지 않아 답답합니다. 임원들은 나름대로 잘 포진해 있는데 중간 간부들이 약합니다. 중간 간부들만 놓고 보면 회사의 미래를 낙관하기 어렵습니다.

 

그동안 사업에 정신을 쏟다 보니 체계적으로 리더를 육성하지 못했습니다. 늦었지만 이제부터라도 리더를 키우려고 하는데 어떤 직원을 리더로 발굴해야 할까요. 다양한 곳에서 많은 얘기를 들었지만 너무 이론적이고 추상적이어서 피부에 와 닿지 않았습니다.

 

 

리더는 먼저 좋은 눈과 귀를 가지고 있어야 합니다. 남들이 보지 못하는 것을 보고 남들이 흘려버리고 간과하는 것에서 중요한 것을 포착할 수 있어야 합니다. 사람과 세상에 대한 관찰력이 뛰어나야 한다는 겁니다.

그런데 관찰력은 기본적으로 타고나는 것입니다. 의지만 갖고 있다고 해서 길러지는 게 아닙니다. 따라서 어떤 직무나 역할을 맡을 적임자를 찾아 교육 훈련하려면 기본적으로 그가 그런 역량을 갖고 있는지부터 확인해야 합니다. 사안의 본질을 꿰뚫을 수 있고 사람의 마음을 읽을 수 있는 관찰력을 갖춘 사람은 그리 많지 않습니다.

 

자기 확신 없으면 남도 못 믿어

가끔 관찰력이 부족하더라도 교육 훈련을 통해 강화할 수 있다고 생각하는 경영자들이 있습니다. 이들은 이런 생각을 갖고 관찰력이 부족한 사람을 리더로 임명합니다. 그러나 그 결과는 언제나 똑같습니다. 그를 리더의 자리에 배치한 지 얼마 지나지 않아 후회합니다. 그도 조직도 모두 힘든 시간을 보내기 때문입니다.

둘째, 리더는 자신을 믿어야 합니다. 리더는 불확실한 상황에서 조직을 목적지로 이끄는 사람입니다. 이 과정에서 수많은 사람들이 목적지가 어디고 그곳에 가는 방법이 어때야 하는지를 두고 리더에게 무수한 이야기를 쏟아냅니다. 이런 상황에서 리더가 믿을 것은 자신밖에 없습니다. 만약 자신을 믿지 않고 이 사람 저 사람 말에 끌려 다니면 그가 이끄는 조직은 좌충우돌하다가 사분오열할 가능성이 큽니다.

물론 자신을 너무 믿어서 문제가 되기도 합니다. 독불장군 식 리더로 인한 피해는 자주 발생합니다. 이들은 종종 조직을 화석처럼 굳게 만들어 황폐화시킵니다. 그러나 리더가 자신을 믿지 못하는 것은 더 위험합니다. 조직에서 다른 사람의 얘기를 듣지 않고 자기 의견만 고집하는 리더보다 자신을 믿지 못하고 다른 사람의 정보와 판단에 의존하려는 리더가 더 심각한 문제를 일으킵니다. 특히 자신을 믿지 못하는 사람은 남도 잘 믿지 못합니다. 그런 리더는 조직 구성원들 사이에 신뢰 관계를 구축하기 어렵습니다.

따라서 귀하 회사의 어떤 직원을 리더로 적합한지 판단하려면 그가 자신에 대한 굳건한 신뢰를 가지고 있는지 눈여겨보기 바랍니다. 그가 자신을 얼마나 믿고 있는지, 그래서 건강한 자존감이 확고하게 자리 잡고 있는지 점검해 보세요. 자존감이 약한 사람은 결코 조직 구성원들로부터 존경받는 리더로 성장할 수 없습니다.

리더의 셋째 조건은 스스로 판단하고 결정하는 것입니다. 누가 판단해 주고 결정해 주는 게 아니라 자신이 판단해 결정할 수 있어야 리더의 자격을 갖췄다고 볼 수 있습니다. "누구나 판단하고 결정하는 것 아니냐"고 반문할지도 모르겠습니다. 그러나 혼란스럽고 결과에 책임을 져야 하는 상황에서 판단하고 결정하는 것은 결코 쉽지 않습니다.

역사적으로 판단과 결정을 다른 사람에게 맡겼다가 국가와 조직을 엉망으로 만든 지도자들이 적지 않습니다. 기업 경영에서도 마찬가지입니다. 기업은 군대만큼이나 책임자의 판단과 결정이 중요한 영향을 미치는 곳입니다. 기업의 성장과 몰락은 위기에 처해 있을 때 리더의 판단과 결정에 크게 좌우됩니다.

종종 영화에서 시한폭탄이 등장합니다. 주인공은 폭탄이 터지기 몇 초 전까지 선을 끊어야 할지, 끊는다면 어떤 선을 끊어야 할지 결정하지 못해 전전긍긍하기도 합니다. 기업에서도 이런 극단적 상황은 아니더라도 판단하고 결정해야 하는 일이 자주 생깁니다. 그런데 이런 판단과 결정을 미루는 직원들이 적지 않습니다. 이들은 사소한 것도 결정하지 못해 상사의 판단에 의지하려고 합니다. 이런 직원에게 조직 운영과 성과 관리의 책임을 맡길 수 있을까요. 신중한 것을 넘어 우유부단하다면 그에게 리더의 자질은 없습니다.

마지막으로 리더는 결과에 책임을 져야 합니다. 기업에서 결과에 온전히 책임을 지는 리더는 많지 않습니다. 가능하면 책임을 다른 사람에게 떠넘기려고 합니다. 이들은 책임을 지는 게 두렵기 때문에 판단하고 결정할 때부터 가급적이면 혼자 하지 않으려고 합니다. 그러다 보니 이런 리더가 이끄는 조직에서 의사 결정이 자꾸 늦어집니다. 당연히 실행력도 떨어집니다. 그런 조직이 성과를 내지 못하는 것은 너무도 당연합니다.

위와 같은 네 가지 리더의 자격 조건 가운데 가장 중요한 것 하나만 꼽으라면 결과에 책임지는 것이라고 말할 수 있습니다. 결과에 책임지려면 나머지 세 가지를 갖춰야 하기 때문입니다.

 

조직은 리더십의 크기만큼 성장

리더의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 조직은 리더십의 크기만큼 성장하고 성과 역시 리더십만큼 거둡니다. 유능한 리더가 포진해 있지 않은 기업은 안정적인 성장을 기대할 수 없습니다. 이 때문에 기업에서 리더를 키우는 것은 기업 경영 책임자의 가장 중요한 책무입니다. 그런 점에서 귀하가 리더에 관심을 갖고 리더 육성에 나서는 것은 경영자로서 평가받을 일입니다.

리더의 육성과 관련해 노파심에서 이야기하고 싶은 것이 몇 가지 있습니다. 먼저 조급해 하지 마십시오. 리더의 육성은 나무를 키우는 것과 같습니다. 절대적인 시간과 노력이 필요합니다. 어린 묘목이 단기간에 큰 나무가 될 수 없는 것처럼 리더 역시 아무리 노력해도 단기 성과를 기대하기 어렵습니다. 리더는 물만 주면 쑥쑥 자라는 콩나물이 아닙니다. 급하다고 너무 물을 많이 주면 뿌리만 썩게 됩니다.

둘째로 지금이 아니라 10년, 20년 뒤를 내다보고 필요한 리더를 양성해야 합니다. 귀하가 리더의 필요성을 느끼고 있는 것은 현재 상황 때문이 아닐 겁니다. 회사의 지속 성장 때문입니다. 지금 상황은 귀하와 임원들로 충분히 대처할 수 있지만 임원 이후 회사의 장기적 성장을 이끌 리더가 부족한 것입니다. 그러니 지금 상황이 아니라 미래의 회사 비전에 적합한 리더에 주목해야 합니다. 회사의 리더를 키운다는 것은 회사의 미래 비전을 설정하는 것과 맞물려 있습니다.

마지막으로 귀하의 회사에 필요한 리더는 가급적 귀하가 직접 양성하는 게 좋습니다. 리더는 귀하의 회사에서 귀하와 함께 비전을 세우고 그 비전의 실현을 주도할 사람입니다. 내부의 교육 훈련 시스템이 부족하다고 해서 외부에 의존하면 다른 회사의 리더가 될 가능성이 큽니다. 따라서 귀하 회사의 상황에 맞게 귀하가 직접 리더의 발굴부터 교육 훈련을 주도해야 합니다. 물론 외부에서 수혈 받을 수도 있습니다. 그러나 외부에서 영입된 리더가 조직 안에서 뿌리 내리고 역량을 발휘하려면 내부 직원을 발굴해 교육 훈련하는 것 못지않은 비용과 시간을 투입해야 합니다.때문입니다.